Cultura este ceea ce se întâmplă atunci când managerul părăsește încăperea

Acest articol face parte din seria săptămânală Culture Friday, care include articole dedicate culturii organizaționale. În fiecare vineri selectăm idei și sfaturi de la specialiști despre crearea și consolidarea unei culturi de succes.

__________________

În mare, organizațiile se ghidează după următorul principiu: excelența = design x cultură. Iar datoria liderilor este să le facă pe amândouă bine. Aceștia trebuie să construiască o structură de succes pentru organizația lor și să dea glas regulilor și valorilor care vor aduce acea structură la viață. 

În general, dintre cele două componente, oamenii tind să se adreseze mai degrabă provocării de design, care include lucruri tangibile precum strategia pe termen lung sau modelul de business. Iar pe acestea știu cum să le abordeze: pot cere ajutorul unor consultanți de management, pot gândi organigrame și calcula modelul optim de preț. 

Cultura, pe de altă parte, este o noțiune greu de definit. Și cu atât mai greu de conturat este o strategie de îmbunătățire a acesteia. 

Pe scurt, cultura este cea care ghidează comportamentul angajaților dincolo de normele stabilite în mod oficial. Este cea care le spune angajaților cum să răspundă situațiilor neprevăzute și cerințelor nemaiîntâlnite ale clienților. Cea care îi motivează sau nu pe aceștia să-și împărtășească ideile cu managerii lor sau dacă să discute sau nu anumite probleme. 

Angajații fac multiple decizii pe cont propriu în fiecare zi, bazându-se pe cultură ca ghidul lor. Așadar, cultura este cea care le spune ce să facă atunci când liderul organizației nu este în preajmă, adică în majoritatea timpului. 

Ca parte din cercetarea pentru scrierea cărții Uncommon Service, autoarele Frances Frei și Anne Morriss au căutat câteva tipare comune companiilor cu o cultură de succes. Și au descoperit că toate companiile studiate aveau niveluri înalte a 3 caracteristici, pe care le-au numit cei 3C ai culturii: 

1. Claritate

Liderii acestor companii știau exact ce fel de cultură își doresc să contruiască și rolul critic pe care aceasta îl joacă în atingerea obiectivelor de performanță. 

De exemplu, CEO-ul companiei Zappos, Tony Hsieh, a înțeles încă de la început că modestia și umanitatea angajaților săi erau contribuții cheie la serviciile de calitate ale companiei. De aceea, le-a inclus printre cele 10 valori de bază ale familiei Zappos. 

Hsieh a contruit astfel o întreagă cultură în jurul acestor concepte, care au devenit suficient de puternice pentru a modela deciziile dificile privind recrutarea, strategia și creșterea companiei. 

2. Comunicare

Atunci când a fondat JetBlue, David Neeleman a ales să zboare ca însoțitor de bord o dată pe lună. Cu toate că era la cârma liniei aeriene, nu s-a sfiit să poarte costumul de steward și să servească pasagerii cu cafea și gustări. Acest gest nu numai că i-a încântat pe pasageri, dar a reușit și să transmită un mesaj clar întregii organizații. Neeleman le-a făcut astfel cunoscută convingerea că oricine, la orice nivel s-ar afla în cadrul companiei, se află în serviciul clienților JetBlue. 

Și alte companii studiate de cele două scriitoare au făcut alegeri similare pentru a semnaliza valorile de bază ale businessului lor. Comunicarea a jucat un rol important mai ales în momentele în care angajații erau receptivi mesajelor primite, cum ar fi în etapele de recrutare și onboarding, sau în momentele de criză.

3. Coerență

Nu în cele din urmă, aceste companii au ales să elimine cu rapiditate "întreruperile" culturale, și-anume nepotrivirea dintre cultura dorită și comportamentul organizației. 

Un exemplu binevenit este reprezentat de eforturile depuse de Ochsner Health Systems. O barieră în calea culturii sale era atmosfera alertă  în permanență, în care fiecare angajat părea că are mereu de executat o sarcină importantă într-un timp rapid. 

Așa că CEO-ul companiei, Mitch Wasden, a decis că este momentul să pună în aplicare regula 5-10: mai exact, el le-a cerut angajaților să-nceapă să observe pe oricine se află la 10 metri de ei - cu un zâmbet, de exemplu - și să inițieze o discuție cu oricine  se află la 5 metri de ei. 

Astfel, sarcina importantă a fiecărui angajat a devenit aceea de a se opri și de a se bucura de prezența colegilor săi. Într-un final, această inițiativă a contribuit la transformarea culturii companiei. 

Ce reținem?

Cei 3C ai culturii, alături de exemplele de punere în aplicare, risipesc misterul care înconjoară în general conceptul de cultură. 

Aceasta nu este ceva fix și de neschimbat, cu care liderii trebuie să se obișnuiască, ci este mai degrabă un concept pe care îl pot creiona, modela, construi și crește, la fel ca pe orice alt aspect al organizației. 

Toate astea încercând să răspundă la întrebarea: "ce pot face diferit pentru a crea un avantaj cultural?"

Pe aceeași temă...

Cum poți să îmbunătățești experiența candidaților

Descoperă cum le poți oferi o experiență mai bună candidaților în fiecare etapă a procesului de recrutare.

Citește în continuare