Skip to main content

Leadership Tuesday: Cum să-ți faci intrarea într-o piață nouă

leadership, new market

Leadership Tuesday este o serie săptămânală pe blogul Mingle cu articole dedicate liderilor. În fiecare marți selectăm atent idei și sfaturi de la specialiști și lideri despre cum să gestionăm mai bine oamenii.
__________________


Ultimele două decenii au văzut nașterea unui număr nemaiîntâlnit de piețe noi. Tehnologii precum servicii cloud, robotică sau smartphone-uri au redefinit deja industrii întregi, făcând categoriile de business de până atunci să pară învechite. Un curent nou de inovații – de la drone comerciale până la realitate virtuală – indică faptul că apariția de noi piețe va continua cel puțin pentru viitorul apropiat.

O alternativă la strategiile convenționale

În gândirea tradițională de business, esența strategiei este să faci activități diferite de cele ale rivalilor tăi. O strategie câștigătoare poziționează o companie pentru a crea valoare mai bine decât altele: fie că e vorba de a servi mai eficient o categorie de clienți sau de a oferi beneficii similare la un preț mai mic. Antreprenorii sunt responsabili să identifice competitorii (existenți și potențiali) și să-i depășească.

Într-o piață nouă, totuși, această abordare nu prea funcționează. Atunci când o categorie de business este în formare, companiile nu pot decât să ghicească care sunt acele puncte de diferențiere importante pentru clienți. În plus, competiția lor constă de obicei în alte afaceri mici care sunt în aceeași situație.

Să luăm ca exemplu începuturile aplicațiilor de ride-sharing. În 2012, Uber oferea servicii premium cu mașini conduse de șoferi licențiați. Zimride era o companie care aduna mai mulți pasageri într-o singură cursă și era destinată universităților și companiilor. O altă companie numită Sidecar încerca să transforme cursele cu mașina în ceva similar transportului în comun, cu mai mulți pasageri și mai multe opriri, folosind șoferi obișnuiți cu propriile mașini. Niciunul dintre aceste modele de business nu a supraviețuit intact.

Așadar, incertitudinea noilor piețe necesită un model diferit de gândire strategică. Un astfel de model este parallel play, concept inspirat din psihologia comportamentală a copiilor mici.

Puși într-un cadru social, copiii între 3 și 4 ani au un comportament specific: se joacă unii lângă alții, dar nu împreună. Aceștia observă constant ce fac partenerii lor (și uneori îi imită), dar apoi se întorc la propriile proiecte – să clădească cuburi de jucărie sau să creeze costume pentru păpuși. Ocazional, vor lua și câte o jucărie de la un alt partener de joacă. Deși rămân conștienți de eforturile celorlalți copii, ei se vor concentra în primul rând pe propriile activități și pe a înțelege ce funcționează mai bine, în timp ce progresează către obiectivul jocului lor.

De aici și asemănarea dintre preșcolari și antreprenori. Startup-urile explorează noile industrii într-o manieră similară cu modul prin care copiii învață despre lume.

Cum se deosebesc companiile folosind parallel play

Parallel play este modalitatea naturală de a te comporta atunci când nu știi prea multe. Într-o piață nouă, există 3 tipuri de comportamente care deosebesc companiile performante de rivalii cu mai puțin succes.

1. Nu încerca să te diferențiezi de la început. Mai degrabă, împrumută idei

Întrucât copiii mici se observă reciproc, orice grup de joacă este un fel de experiment colectiv, oferind fiecăruia șansa de a învăța mai mult decât ar fi putut-o face pe cont propriu. Drept urmare, preșcolarii se imită deseori unii pe ceilalți. „Împrumutarea” este de asemenea o practică comună pentru inovatorii din industriile noi.

Din nou, găsim un bun exemplu în stadiile incipiente ale aplicațiilor de ride-sharing. Sidecar a renunțat la complexitatea modelului cu mulți pasageri și multe opriri, optând în schimb pentru curse cu un singur pasager și o singură destinație. Șoferii sunt neprofesioniști care folosesc propria mașină, iar sistemul include funcționalități precum plăți electronice, navigare GPS și un sistem de evaluare pentru șoferi. Dintr-o dată, acest model de creat valoare a început să aibă sens pentru toată lumea. La scurt timp, serviciul celor de la Zimride a început să-l imite pe cel de la Sidecar, schimbându-și apoi numele în Lyft. Uber nu s-a lăsat nici el mai prejos, creând UberX pentru a-și diferenția serviciul de ridesharing de cel premium pentru companii.

Împrumutatul poate face diferența dintre un câștigător și un înfrânt. În 1999, fondatorii Google, Larry Page și Sergey Brin știau că au reușit să creeze un motor de căutare superior oricărui alt serviciu similar de pe piață la vremea aceea. Ceea ce nu știau, totuși, era cum să facă bani cu el. Bannerele de reclame ieșeau din discuție – Page și Brin considerau că sunt urâte și durau prea mult să se încarce. Iar compania pierdea bani rapid. Cei doi fondatori au început să se uite în piață și au decis să preia o idee de la GoTo.com – un motor de căutare rival care reușea să genereze venituri oferindu-le companiilor opțiunea de a plăti pentru a-și plasa reclamele în primele poziții din rezultatele căutărilor. Astfel, AdWords, noul produs Google lansat în 2000, a reușit să mențină integritatea căutărilor pe care și-o doreau fondatorii, generând și profit în același timp.

Desigur, e puțin probabil ca împrumutatul să producă un model de business optim sau profitabil pe termen lung. Preluând idei și practici de la ceilalți jucători din piață, vei putea construi mai repede și mai ieftin o soluție inițială suficient de bună, lăsându-ți mai mult timp pentru a te concentra pe testarea de ipoteze. Împrumutatul îi mai ajută pe antreprenori și să reziste tentației de a căuta soluția perfectă din prima – un obiectiv nerealist într-o piață nouă.

2. Testează continuu, apoi decide-te pe un drum

Atunci când se joacă, preșcolarii explorează o varietate de proiecte, dar apoi se decid pe cel mai captivant. Ideea de a inova prin experimentare este deja acceptată la scară largă, dar într-o piață nouă, startup-urile performante nu numai că testează și învață. În plus, ele folosesc lecțiile învățate pentru a-și alege și a se concentra pe un singur model de creat valoare.

Atunci când aplicația Burbn – care permitea utilizatorilor din aceeași locație să se conecteze, să facă planuri și să posteze fotografii de la întâlnirile lor – s-a dovedit a fi prea complicată, fondatorul Kevin Systrom a început să testeze diverse modele pentru a găsi ceea ce își doreau utilizatorii cu adevărat. Rezultatul a fost un model de business centrat pe împărtășit fotografii. Apoi, Systrom a făcut posibil pentru oricine să posteze o imagine bună cu 3 click-uri și a renunțat la orice alte funcționalități. În cele din urmă, a redenumit aplicația Instagram.

La Evernote găsim un contraexemplu. A început cu o aplicație elegantă pentru luat notițe, dar apoi a încercat să se transforme. Compania a construit aplicații de chat, rețete, management al contactelor și memorator, împărțindu-se între prea multe modele diferite de business. Deși Evernote este în continuare pe piață, a eșuat să se ridice la nivelul așteptărilor investitorilor. Chiar dacă a pornit cu un concept util, lipsa de concentrare pe un singur model de business a adus compania într-o zonă incertă.

3. Urmărește și așteaptă

În timp ce se joacă, unii preșcolari se opresc periodic pentru a reflecta asupra stadiului în care se află proiectul lor (cum ar fi un castel de nisip). Același comportament poate fi observat și la liderii performanți din industriile noi: După ce au ales modalitatea prin care vor aduce valoare clienților, se opresc pentru a lua în considerare mișcările din piață înainte de a-și optimiza modelul.

Începuturile Dropbox oferă un bun exemplu pentru beneficiile răbdării. Startup-ul a creat valoare oferind clienților acces instant la fișierele lor de pe orice calculator printr-o interfață simplă, după care s-a stabilizat pe un model freemium de monetizare. Deși până în acest punct, principalii lor clienți erau persoanele fizice, compania a mai așteptat puțin înainte să se dezvolte noi funcționalități pentru ei. Lăsându-și modelul nedeterminat și flexibil, Dropbox a putut apoi să acomodeze o nouă nișă promițătoare (colaborarea pe fișiere), atrăgând o nouă categorie de clienți profitabili – întreprinderile. Până la listarea publică a companiei din 2018, aproape 30% din utilizatorii Dropbox erau clienți Business.

Așadar, este eficient să te concentrezi pe un singur model de business, dar odată ce te-ai hotărât, poți alege să amâni un timp finisarea modelului în favoarea colectării mai multor date.

Ce reținem?

Strategia pentru piețele noi nu înseamnă neapărat că regulile convenționale ale strategiei trebuie abandonate. La un moment dat, startup-urile cresc, piețele pe care le-au format se maturizează și apare din nou nevoia strategiilor tradiționale. Orice companie care speră să reușească pe termen lung va avea nevoie mai devreme sau mai târziu de una sau mai multe surse de diferențiere.

Liderii noilor industrii se aseamănă copiilor datorită faptului că nu cunosc prea multe despre mediul lor înconjurător – își petrec timpul în medii fascinante, unde surprizele și descoperirile sunt uzuale. Așadar, este de așteptat ca cei mai de succes dintre antreprenori să se comporte ca preșcolarii, împrumutând, testând și urmărind pentru a vedea ce se întâmplă.


Acest articol este o sinteză a articolului The New-Market Conundrum publicat de Harvard Business Review în luna mai 2020.

Comments

Top articole pentru HR

Care sunt cele mai bune întrebări de interviu și cum să evaluezi răspunsurile

Fie că ești un intervievator cu experiență sau te afli la început de drum, cel mai probabil îți dorești să găsești întrebările potrivite pentru toate tipurile de interviu pe care le susții. De la întrebările generale până la cele specifice postului, sunt multe opțiuni din care să alegi. 

10 modele de e-mailuri esențiale în recrutare

85% dintre recrutori  apelează la e-mail drept canal principal de comunicare și interacțiune cu aplicanții. E-mailurile de recrutare sunt principalele – dacă nu singurele – modalități prin care poți contacta potențialii candidați, de aceea este atât de important ca acestea să fie bine formulate.  În timp ce modelele de e-mail pot fi o armă secretă foarte valoroasă în economisirea timpului, acestea trebuie personalizate cu grijă pentru a adresa nevoile individuale ale candidaților. Un  studiu efectuat de IBM  relevă că mai mult de 20% dintre candidați nu se simt bine informați în timpul procesului de recrutare, ceea ce contribuie la o experiență de angajare neplăcută. Dacă e-mailurile pe care le folosești în timpul recrutării sunt incomplete sau sunt percepute drept mesaje standard, candidații ar putea ajunge să se simtă mai degrabă ca o povară decât ca potențiali angajați valoroși.  Modelele de e-mail sunt totuși un bun punct de plecare pentru simplificarea sarcinilor repetitive care v

Modele de e-mail pentru activitățile de HR

Când lucrezi cu cei mai buni oameni, e important să comunici rapid, structurat și cu entuziasm. De la programarea interviurilor până la oferta finală și dincolo de ea, modelele noastre de e-mail te pot ajuta să le transmiți informațiile de care au nevoie, exact atunci când au nevoie de ele. Explorează lista de mai jos și descarcă gratuit fișierele dorite. E-mailuri pentru activitățile de HR Operaționale: E-mail de bun venit pentru angajații noi Recrutare prin recomandări: E-mail către angajați despre un post disponibil E-mail către angajați despre programul de recomandări Procesul de recrutare: Sourcing candidați pasivi Sourcing candidați respinși în trecut E-mail către un fost candidat despre o nouă oportunitate E-mail de răspuns după aplicare Respingere candidat după aplicație Stabilire screening telefonic Respingere candidat după interviu telefonic Invitație la interviu E-mail reminder interviu Solicitarea unor probe de lucru E-mail candidat după interviu de su

Onboarding-ul angajaților remote: un checklist pentru succes

Printre principalele provocări de HR, onboarding-ul noilor angajați se remarcă în mod special. În plus, dacă angajații lucrează remote, această sarcină devine cu atât mai dificilă – poate printre cele mai dificile sarcini de recrutare. Potrivit unui studiu realizat de TalentLMS , în 2019 doar 27% dintre organizații aveau un sistem de onboarding online. Însă, odată cu adoptarea muncii remote, desfășurarea online a onboarding-ului a devenit o necesitate: în prezent, 71% dintre organizații estimează că vor alege să lucreze și cu echipe remote pe lângă echipele locale. Această schimbare este îmbrățișată și de candidați: 77% dintre aceștia declară că ar accepta o ofertă de job fără să fi trecut pe la sediul companiei, iar 73% ar accepta jobul fără să fi cunoscut vreunul dintre colegi în persoană. Dacă munca de la distanță este un nou standard atât pentru angajați, cât și pentru angajatori, se va pune mai mult accentul pe onboarding-ul angajaților remote și pe implicarea acestora în echipă i