Skip to main content

Leadership Tuesday: Cum să navighezi prin incertitudine

leadership, incertitudine, Harvard Business Review

Leadership Tuesday este o serie săptămânală pe blogul Mingle cu articole dedicate liderilor. În fiecare marți selectăm atent idei și sfaturi de la specialiști și lideri despre cum să gestionăm mai bine oamenii.
__________________

În prezent, peste tot în lume, fabricile merg la război.

Am început să vedem distilerii care produc dezinfectant de mâini în loc de băuturi alcoolice. Sau linii de asamblare auto unde se fac ventilatoare pentru pacienți și măști pentru medici și asistenți. Chiar și un producător de înghețată din Maine produce bețișoare de bumbac pentru nas, principalul instrument pentru testarea coronavirusului.

În următorii ani, vom vedea studii de caz fascinante în școlile de business și documentare pe Netflix care vor analiza și vor dezvălui cum au reușit companii precum acestea să fie suficient de agile - atât din punct de vedere logistic, cât și cultural - pentru a se ridica la nivelul provocării. Pentru unii, vor fi niște experimente fericite care duc la afaceri secundare de succes. Cum a fost de exemplu Jeep, care a conceput mașini speciale pentru raidurile de pe plajele din Normandia.

În cazul de față, cel puțin o companie a avut un plan pentru criza COVID-19 înainte ca aceasta să se întâmple: 3M – care până la finalul anului 2020 va produce peste un miliard de măști respiratorii N95.

În urma unei întâlniri de urgență de la sfârșitul lunii ianuarie, compania și-a dublat efectiv capacitatea de producție de măști prin simplul fapt că a pornit echipamentele de fabricare a măștilor pe care le avea în plus – așa-numitul „surge capacity”.

Pentru orice companie normală, un echipament scump și voluminos care stă inactiv pe terenul fabricii nu pare a fi un lucru de dorit, mai ales într-un mediu de fabricație Lean. Dar 3M, cu 171 fabrici în 36 de țări, este suficient de mare și stabilă pentru a-și asuma povara. Surplusul lor aparent de mașinării a fost gândit ca un pariu pe dezastre majore: atât o investiție în potențialele vânzări de măști, cât și o plasă de siguranță pentru celelalte părți ale business-ului care ar avea de suferit într-o pandemie (precum notițele Post-it).

Pentru 3M, situația nu a fost chiar așa greu de prevăzut. Managementul companiei a trebuit doar să învețe de pe urma pandemiilor anterioare și a dezastrelor naturale pentru a înțelege natura producției pe timp de urgență.

Dar acum că și noi, toți ceilalți, acumulăm propria experiență directă cu o pandemie, cum ne asigurăm că pe viitor vom fi mai bine pregătiți pentru alte evenimente imprevizibile? Cum putem să luăm decizii care sunt mai bine adaptate pentru incertitudine?

Un răspuns bun putem găsi la Thomas Bayes, un statistician și preot englez care a propus în 1763 o teoremă care a revoluționat modul de a lua decizii în condiții de incertitudine. Bayes a fost interesat să observe cum evoluează convingerile noastre despre lume pe măsură ce acumulăm informații noi. Mai exact, s-a întrebat cum ar putea prezice mai bine probabilitatea unui eveniment viitor folosind datele din trecut. Pentru a răspunde, a construit un experiment de gândire:

Imaginează-ți o masă de biliard. Te legi la ochi și asistentul tău rostogolește pe masă o bilă oarecare. El te anunță când se oprește bila, iar tu trebuie să îți dai seama unde anume se află pe masă. Tot ce poți face cu adevărat la început este să ghicești. Acum imaginează-ți că-i ceri asistentului să mai arunce câteva bile pe masă și să-ți spună dacă acestea se opresc la stânga sau la dreapta primei bile. Dacă toate bilele se opresc spre dreapta, ce poți spune despre poziția primei bile? Dacă sunt aruncate și mai multe bile, cum îți îmbunătățește asta cunoștințele despre poziția primei bile? De fapt, aruncare după aruncare, ar trebui să poți restrânge zona în care probabil se află prima bilă.

Chiar și atunci când vine vorba de rezultate incerte, Bayes și-a dat seama că ne putem îmbunătăți în mod constant predicțiile atâta timp cât continuăm să colectăm informațiile relevante de îndată ce ele devin disponibile.

Putem găsi modele de gândire Bayesiană inclusiv în leadership-ul modern. De exemplu, la Amazon, unul dintre cele 14 principii de leadership este „Have Backbone; Disagree and Commit”- care, așa cum l-a explicat Jeff Bezos - este o strategie pentru a încuraja liderii să evite pierderea de timp încercând să obțină un acord universal. E mai bine să accepți o decizie controversată atunci când nu există suficiente informații, pentru ca apoi să aduni date și să ajustezi dacă este necesar.

În mod similar, cei de la Spotify au dezvoltat un cadru pentru separarea datelor de bănuieli în luarea unei decizii. L-au numit DIBB (Data, Insights, Beliefs and Bets) și îl folosesc pentru a găsi indicatorii de succes potriviți pentru măsurarea noilor idei și oportunități.

În business, datele pot fi imperfecte, incomplete sau incerte. Totuși, un mod bun de a ne acomoda cu incertitudinea este să gândim probabilistic și sistematic, ca un parior profesionist.

Să luăm ca exemplu perspectiva lui Rasmus Ankersen: întrucât fotbalul este un joc caracterizat de scoruri mici, rezultatul de victorie/înfrângere dintr-un meci nu este o reprezentare foarte precisă a performanței echipelor sau a valorii jucătorilor. Din punctul de vedere al unui parior profesionist, cheia plasării unui pariu bun este să-și actualizeze în mod constant predicțiile prin colectare de informații noi.

În examinarea performanțelor unei echipe, principalul indicator al lui Ankersen este de “goluri anticipate” (atât pentru, cât și împotriva echipei analizate), bazându-se pe calitatea și cantitatea de șanse pe care și le-au creat pe parcursul meciurilor trecute.

Urmând acest exemplu, un HR Manager cu gândire probabilistică ar putea examina datele despre sursele din care au angajat cei mai buni oameni pentru a identifica surse de talent care ar putea fi neglijate. Similar, un agent de vânzări probabilist ar putea fi conștient că nu este de ajuns doar să poată încheia tranzacții; este foarte important, de asemenea, să se gândească de unde vin noii clienți și cum poate capitaliza mai bine acele surse. Iar în loc să se bazeze pe politici de creditare inflexibile, un manager de risc probabilist ar putea începe să se uite mai adânc în datele sale pentru a vedea dacă în baza de clienți există segmente cu risc scăzut care să-i fi scăpat.

Dezvoltând și antrenând o mentalitate probabilistică, putem deveni mai bine pregătiți pentru incertitudinile și complexitățile din business. Chiar și atunci când evenimentele sunt determinate de un set infinit de complex de factori, modelul Bayesian de actualizare constantă a informațiilor ne poate ajuta să identificăm cele mai probabile rezultate și să luăm deciziile optime.

Comments

Top articole pentru HR

Cele mai bune întrebări de interviu - și cum să evaluezi răspunsurile

Fie că ești un intervievator cu experiență sau te afli la început de drum, probabil te gândești care sunt întrebările potrivite pentru evaluarea candidaților. Găsirea celor mai bune întrebări de interviu necesită puțină muncă de cercetare și deliberare, dar și câteva încercări eșuate până la găsirea variantelor optime. Însă, odată ce ai reușit să le definești, vei reuși să faci o evaluare corespunzătoare a candidaților, care te va ajuta să iei decizii mai bune de angajare. Pentru a veni în sprijinul eforturilor tale, am pus la punct acest ghid cuprinzător, din care vei afla: Cum să adresezi întrebările legate de muncă și ce întrebări să folosești. Ce întrebări ar trebui evitate. Cum să structurezi mai bine interviurile pentru a avea o conversație cursivă. Cum să evaluezi răspunsurile candidaților. Parcurge articolul în întregime, sau mergi direct către secțiunea dorită navigând în lista de mai jos: 1. Definește ceea ce cauți 2. Cele 5 tipuri de întrebări de interviu 3.

Modele de e-mail pentru activitățile de HR

Când lucrezi cu cei mai buni oameni, e important să comunici rapid, structurat și cu entuziasm. De la programarea interviurilor până la oferta finală și dincolo de ea, modelele noastre de e-mail te pot ajuta să le transmiți informațiile de care au nevoie, exact atunci când au nevoie de ele. Explorează lista de mai jos și descarcă gratuit fișierele dorite. E-mailuri pentru activitățile de HR Operaționale: E-mail de bun venit pentru angajații noi Recrutare prin recomandări: E-mail către angajați despre un post disponibil E-mail către angajați despre programul de recomandări Procesul de recrutare: Sourcing candidați pasivi Sourcing candidați respinși în trecut E-mail către un fost candidat despre o nouă oportunitate Respingere candidat după aplicație Stabilire screening telefonic Respingere candidat după interviu telefonic Invitație la interviu E-mail reminder interviu Solicitarea unor probe de lucru E-mail candidat după interviu de succes E-mail candidat după un int

10 modele de e-mailuri esențiale în recrutare

85% dintre recrutori  apelează la e-mail drept canal principal de comunicare și interacțiune cu aplicanții. E-mailurile de recrutare sunt principalele – dacă nu singurele – modalități prin care poți contacta potențialii candidați, de aceea este atât de important ca acestea să fie bine formulate.  În timp ce modelele de e-mail pot fi o armă secretă foarte valoroasă în economisirea timpului, acestea trebuie personalizate cu grijă pentru a adresa nevoile individuale ale candidaților. Un  studiu efectuat de IBM  relevă că mai mult de 20% dintre candidați nu se simt bine informați în timpul procesului de recrutare, ceea ce contribuie la o experiență de angajare neplăcută. Dacă e-mailurile pe care le folosești în timpul recrutării sunt incomplete sau sunt percepute drept mesaje standard, candidații ar putea ajunge să se simtă mai degrabă ca o povară decât ca potențiali angajați valoroși.  Modelele de e-mail sunt totuși un bun punct de plecare pentru simplificarea sarcinilor repetitive care v

Onboarding-ul angajaților remote: un checklist pentru succes

Printre principalele provocări de HR, onboarding-ul noilor angajați se remarcă în mod special. În plus, dacă angajații lucrează remote, această sarcină devine cu atât mai dificilă – poate printre cele mai dificile sarcini de recrutare. Potrivit unui studiu realizat de TalentLMS , în 2019 doar 27% dintre organizații aveau un sistem de onboarding online. Însă, odată cu adoptarea muncii remote, desfășurarea online a onboarding-ului a devenit o necesitate: în prezent, 71% dintre organizații estimează că vor alege să lucreze și cu echipe remote pe lângă echipele locale. Această schimbare este îmbrățișată și de candidați: 77% dintre aceștia declară că ar accepta o ofertă de job fără să fi trecut pe la sediul companiei, iar 73% ar accepta jobul fără să fi cunoscut vreunul dintre colegi în persoană. Dacă munca de la distanță este un nou standard atât pentru angajați, cât și pentru angajatori, se va pune mai mult accentul pe onboarding-ul angajaților remote și pe implicarea acestora în echipă i